L’autorité sanitaire Capital – Les « vérités qui dérangent » au service de la transformation des services de santé

par admin admin | nov. 01, 2009
Avant 2006, le conseil d’administration de l’autorité sanitaire Capital de la Nouvelle-Écosse faisait ce qu’il croyait devoir faire, à savoir, gérer les risques financiers de l’organisme. Toutefois, le conseil savait que la viabilité de l’effort financier consenti par l’organisme était rapidement remise en cause.

Messages principaux

L'autorité sanitaire Capital de la Nouvelle-Écosse a lancé un processus visant à transformer tous les aspects de la prestation des soins et des services de santé, afin d'améliorer la santé de la population et de mettre l'accent sur la prévention.

La participation des citoyens et la reddition de comptes à l'égard du public sont des éléments cruciaux de la transformation de l'organisme. Dans le cadre de ce processus, l'organisme a entamé un dialogue structuré avec des milliers de personnes - des médecins résidents, patients et gens d'affaires jusqu'aux travailleurs de la santé en passant par les préposés au service de cafétéria et les chirurgiens.

Ce processus s'est traduit par de nouvelles façons de penser, autant au sein du conseil d'administration que dans l'ensemble de l'organisme. Il se développe graduellement une nouvelle culture, où les personnes qui n'assument pas de fonctions de gestion officielles se sentent responsables et proposent des changements. Ces personnes deviennent, ainsi, enthousiastes quant à leur rôle dans l'amélioration des soins de santé.

Avant 2006, le conseil d’administration de l’autorité sanitaire Capital de la Nouvelle-Écosse faisait ce qu’il croyait devoir faire, à savoir, gérer les risques financiers de l’organisme.

Toutefois, le conseil savait que la viabilité de l’effort financier consenti par l’organisme était rapidement remise en cause en raison des tendances démographiques caractérisées par le vieillissement de la population. Il savait également que la somme de près de deux millions de dollars par année consacrée au traitement des maladies n’améliorait pas la santé de la population de façon tangible.

En 2006, Chris Power a accepté le poste de présidente-directrice générale de l’organisme à la condition que le conseil d’administration appuie son projet de transformation fondamentale de la prestation des soins et des services. Dès son entrée en poste, elle s’est affairée à créer un système de santé véritablement axé sur le patient, tâche qui a demandé à ses 11 000 employés et aux 40 000 clients de la communauté urbaine de Halifax et du comté de West Hants, de changer leurs croyances, leurs attitudes et leurs façons de faire. « Nous voulions devenir un modèle de renommée mondiale, où sont protégés les services de santé axés sur la personne, la guérison et l’apprentissage », a-t-elle déclaré devant la Chambre de commerce de Halifax.

La transformation fondamentale de la prestation des soins et des services n’est pas une mince tâche. Elle savait, d’emblée, que l’atteinte des objectifs de l’organisme commençait par une bonne compréhension de sa réalité.

Participation, écoute, apprentissage

Forte des données probantes montrant la grande qualité et la viabilité des décisions fondées sur la rétroaction du public, l’organisme a dressé le « portrait de sa situation » et de celle du système de santé local. Au printemps 2007, l’organisme a tenu des rencontres communautaires dans des sous-sols d’église, des soupes populaires et des hôtels de ville, et pendant des quarts de nuit, afin d’entendre le point de vue de milliers de personnes, qui en règle générale, demeurent muettes. Les rencontres se sont déroulées sur une période de deux mois. Environ 50 employés de l’organisme, choisis en fonction de leur ouverture aux idées nouvelles, ont demandé aux participants ce qu’il fallait faire pour transformer l’organisme.

Cette première étape du processus de participation du public a, comme l’a dit Lea Bryden, vice-présidente, participation du public et reddition de comptes, « a mis en évidence ce que nous appelons sans grande fierté les "vérités qui dérangent" ». La population ne considérait pas l’organisme comme une entité holistique, mais plutôt comme un organisme qui traite les parties du corps, et non la personne. La collectivité le perçoit comme un établissement qui ne partage ni l’information ni les décisions, qui est isolé de la collectivité et qui se soucie trop souvent des considérations politiques.

Les citoyens désirent que l’organisme cesse d’être un fournisseur qui traite uniquement les maladies et les blessures, et devienne un milieu d’apprentissage voué à la mise en place de conditions propices à la modification des comportements, de façon à produire des résultats sur la santé optimaux. Dans la foulée de ces commentaires, l’organisme a démontré son désir de changement en publiant une charte intitulée A Declaration of Health. Dans ce document, il promet, d’entrée de jeu, de traiter la personne comme un tout, il y énonce les nouvelles relations de travail avec ses employés et il confirme sa volonté de collaborer avec l’ensemble de la collectivité. L’organisme a, ensuite, adopté cinq impératifs stratégiques – y compris la participation du public et la reddition de comptes.

En adoptant une attitude ouverte, l’organisme a déjà modifié ses façons de faire. Il affiche maintenant sur son site Web toutes les études techniques et évaluations des bâtiments réalisées qui mettent en évidence l’importance d’apporter des améliorations majeures aux hôpitaux et autres établissements de santé.

Des changements se font également sentir dans la collectivité, comme en témoigne la création du Wellness Centre, dans la région de Spryfield, Halifax, qui accueillera une équipe de santé communautaire. Organisatrice communautaire auprès de la Chebucto Communities Development Association, Marjorie Willison indique que l’organisme, au lieu de dicter les services offerts par le centre, attend les résultats d’une consultation publique. « L’organisme ne fait pas que joindre l’action à la parole, il travaille très fort pour entretenir cette nouvelle façon de travailler et d’écouter », ajoute Mme Willison.

Une nouvelle façon de penser

L'organisme ne fait pas que joindre l'action à la parole, il travaille très fort pour entretenir cette nouvelle façon de travailler et d'écouter.

« Le conseil d’administration de l’organisme modifie aussi fondamentalement son fonctionnement », affirme Jim McAllister, un ancien banquier et membre du conseil depuis huit ans. « Les premières années, cette transformation s’est avérée quelque peu dérangeante, et nous l’avons verbalisée », précise t il. Mme Power a contribué à mettre les membres du conseil d’administration suffisamment à l’aise pour qu’ils acceptent de confier la gestion des affaires courantes aux personnes embauchées pour l’épauler.

Le conseil d’administration, et l’organisme dans son ensemble, doit constamment évaluer l’atteinte de l’objectif suivant : devenir un chef de file mondial qui met les patients au centre des soins et qui aide les citoyens à se sentir responsables de leur santé et du système de santé. Le nouveau directeur financier de l’organisme évalue maintenant les résultats au moyen d’un plan d’activités triennal au lieu du budget annuel habituel. En outre, plus de 100 personnes, des médecins jusqu’aux travailleurs des services alimentaires, ont accepté l’invitation de joindre l’équipe de planification financière.

En faisant sien le concept de participation du public et en reconnaissant son succès, l’organisme reconnaît les « vérités qui dérangent ». L’organisme a décidé d’aller de l’avant en adoptant une conception renouvelée et positive. « Le personnel se sent vraiment concerné; il prend en charge non seulement les aspects financiers, mais également les activités et les patients, ainsi que les répercussions sur ceux-ci et sur l’organisme », affirme M. McAllister. « C’est ce que j’appelle "l’esprit de responsabilisation", et c’est agréable de le voir à l’œuvre. »

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