Autorité sanitaire Vancouver Island – La participation « experte » de la collectivité à la planification stratégique

par admin admin | nov. 01, 2009
Après avoir pris connaissance des résultats de la consultation publique, l’organisme s’est remis au travail pour élaborer un nouveau plan stratégique, les membres du conseil d’administration ayant réalisé que l’organisme devait d’abord et avant tout asseoir sa crédibilité en s’appuyant sur les points de vue exprimés, avant même d’encourager la participation du public.

Messages principaux

En 2005, l'autorité sanitaire Vancouver Island a lancé une consultation publique. Pendant six mois, elle a organisé des journées portes ouvertes dans 14 collectivités de l'île afin de consulter le public, le personnel, les médecins, les organisations autochtones, les groupes communautaires et autres partenaires fournisseurs de services.

À la suite de la consultation, le conseil d'administration a modifié le plan stratégique de l'organisme qui, en tenant compte des commentaires du public, a contribué à changer les conceptions et a entraîné des mesures concrètes.

L'organisme tire profit d'une plus grande participation du public en intégrant ses principes et ses processus au processus de planification, y compris la création d'un conseil consultatif des patients.

L’autorité sanitaire Vancouver Island n’existait que depuis quatre ans lorsqu’elle a pris conscience du pouvoir de la participation du public.

C’était en octobre 2005. L’organisme était l’une des cinq autorités sanitaires émergeant de la fusion de plus petites autorités sanitaires en Colombie-Britannique. À ce moment-là, les membres du conseil d’administration étaient encore à se familiariser avec les collectivités desservies par l’organisme et à faire connaissance avec les membres du personnel qui, du jour au lendemain, se retrouvaient à travailler dans une nouvelle organisation, plus grande, comptant 17 000 employés.

« Nos cadres supérieurs devaient communiquer avec tous les nouveaux employés, affichant une certaine réticence à travailler désormais pour la nouvelle organisation », indique Grant Hollett, directeur de la planification et de la participation du public de l’organisme. Mais, plus important encore, l’organisme devait démontrer aux 750 000 personnes desservies qu’elle était attentive à leurs préoccupations et qu’elle y répondrait.

La première tâche du conseil d’administration du nouvel organisme fusionné a consisté à élaborer un plan stratégique. Par la suite, l’organisme a voulu savoir si le plan reflétait les priorités et les préoccupations de la clientèle. Pour y arriver, le conseil a lancé, pendant les six mois qui ont suivi, une consultation publique à grande échelle, reposant sur les communications électroniques, les envois postaux, la création d’une page Web et la tenue de journées portes ouvertes dans 14 collectivités de l’île, ainsi que des consultations exhaustives auprès de son personnel.

Les points de vue et les préoccupations exprimés par les patients ont procuré une perspective nouvelle à plusieurs gestionnaires de l’organisme, comme Sia Zabaras, directrice adjointe de la planification et de la participation du public. À Parksville, en Colombie-Britannique, une femme souffrant d’insuffisance rénale a déménagé récemment pour se rapprocher des services de dialyse. Outre l’information fournie par son médecin de famille, elle ne connaissait pas la façon d’obtenir des renseignements sur les services qui pouvaient l’aider. « Nos communications avec les patients ne sont pas adéquates », a reconnu Mme Zabaras.

La planification est devenue partie intégrante de toute activité, non pas juste dans la section responsable de la planification.

Après avoir pris connaissance des résultats de la consultation, le conseil s’est remis au travail pour élaborer un nouveau plan stratégique. Il s’est vite rendu compte que l’organisme devait d’abord et avant tout asseoir sa crédibilité en s’appuyant sur les points de vue exprimés, avant même d’encourager la participation du public, précise M. Hollett. Le nouveau plan stratégique, rendu public en avril 2006, compte maintenant un tableau des suggestions des résidents et du personnel.


Selon Jac Kreut, président du conseil d’administration, la consultation publique a permis à l’organisme de se doter d’une base de connaissances utile, qui a mené à l’harmonisation de la pensée stratégique aux besoins des collectivités. « Nous avons ainsi pu établir des relations à long terme », ajoute-t-il. En outre, la consultation publique a accéléré les changements opérés à l’interne; un plus grand nombre d’employés participe au processus, et, par conséquent « la planification est devenue partie intégrante de toute activité au sein de l’organisme, non pas juste dans la section responsable de la planification », souligne Mme Zabaras.

Le processus lancé par l’organisme a eu un tel succès que la province a demandé aux cinq autres autorités sanitaires d’adopter une stratégie de participation du public similaire.

Financement des besoins

La consultation publique a défini l’attribution du financement de l’organisme. Ce dernier a pris conscience des différences entre les niveaux de services existants, fait remarquer M. Hollett.

Par exemple, dans la région de Mount Waddington, une collectivité rurale du nord de la province qui affiche des taux élevés de pauvreté, d’itinérance et de toxicomanie, l’organisme a travaillé avec la British Columbia Housing et l’Armée du Salut afin de créer le Light House Resource Centre. Ce dernier offre des services aux personnes souffrant de troubles de santé mentale et de toxicomanie et une halte pour les sans-abri, ainsi que des logements subventionnés. Afin de répondre aux préoccupations relatives aux besoins de soins de santé primaires supplémentaires, l’organisme a développé des systèmes de santé intégrés, dans lesquels des équipes de fournisseurs de soins de santé desservent les collectivités. De plus, l’organisme a accru ses soins à domicile et a augmenté de 74 p. 100 son budget destiné au soutien à domicile. Le financement accordé sert aussi à appuyer des projets de moindre importance – comme la diffusion d’information aux médecins de famille sur les services de dialyse semblable à ceux utilisés par la patiente de Parksville.

Patients : conseillers stratégiques

En 2008, un conseil consultatif des patients a été créé afin d’appuyer les efforts déployés pour accroître la participation du public. L’organisme, qui s’intéresse à la sécurité des patients, est composé de huit anciens patients ou membres de la famille d’un patient, ainsi que de quatre membres du personnel.

La création du conseil consultatif a été motivée par des données probantes démontrant que les patients doivent participer au processus de soins. Le conseil consultatif prodigue des conseils pratiques, entre autres, sur la fonctionnalité des chambres des patients d’un nouveau centre de soins de courte durée du Royal Jubilee Hospital de Victoria, qui ouvrira ses portes en 2011. Par ailleurs, les membres du conseil consultatif ont sondé les pharmaciens de leur collectivité dans le cadre d’un projet visant à améliorer la sûreté des médicaments. « Nous voulons élaborer des fiches d’information standard sur les médicaments que les patients pourront apporter à leur pharmacien », souligne Lesley Moss, directrice générale de la qualité, de la recherche et de la sécurité de l’organisme.

Le conseil consultatif aide également l’organisme à élaborer une campagne de sensibilisation du public inspirée du programme du Manitoba « Vous avez le droit de poser des questions ». La campagne veut responsabiliser davantage les patients en les incitant à poser plus de questions aux professionnels de la santé sur les soins reçus », explique Mme Moss.

Au départ, l’organisme a eu à convaincre les membres du conseil consultatif de la pertinence de leurs commentaires et qu’il comptait bien les mettre en pratique, indique Evelyn Pearce, gestionnaire de l’assurance de la qualité et de l’amélioration des processus. « Il y avait certaines inquiétudes au début. Selon un membre, il s’agissait d’"une façade" », souligne Mme Pierce. Mais après plus d’un an de travail, les membres du conseil consultatif savent maintenant que l’organisme tient compte de ses conseils et qu’il fait de son mieux pour les incorporer au processus de planification.

Même si l’organisme n’a pas encore été en mesure d’évaluer de manière formelle les répercussions à long terme de la participation du public, on constate un changement de culture organisationnelle tangible et ce, à tous les échelons », fait remarquer Mme Moss. « À presque chacune des réunions, un membre demande à connaître la perspective du patient à ce sujet. Je sens que chacun de nous tient à entretenir cette communication avec les patients et à s’assurer d’obtenir leur point de vue. »

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