Dans tout le Canada, il est courant de prescrire des antipsychotiques pour gérer les symptômes associés à la démence chez les résidents d’établissements de soins de longue durée. Dans les faits, le Québec affiche le plus haut taux de prescription d’antipsychotiques chez les patients âgés d’au moins 65 ans : dans certains établissements de soins de longue durée, ce sont 40 à 60 % des résidents qui se voient prescrire ce type de médicaments.

Cependant, le portrait est en train de changer.

Le projet Optimiser les pratiques, les usages, les soins et les services – Antipsychotiques (OPUS-AP) est un projet collaboratif provincial du Québec qui vise à faire évoluer la situation. D’une part, en améliorant la qualité et l’expérience des soins dans les centres d’hébergement de soins de longue durée (CHSLD) pour les patients vivant avec la démence, leurs proches et le personnel, d’autre part, en réduisant le recours inapproprié aux antipsychotiques.

Au pavillon de soins de longue durée Camille-Lefebvre (Hôpital de Lachine), les résidents des unités qui participent au projet ont des besoins uniques et complexes. Dans certaines de ces unités, les patients sont atteints de maladies psychiatriques complexes et de démence, ce qui complique la prescription et l’ajustement des doses de médicaments.

Cette situation n’a cependant pas empêché l’équipe d’être enthousiasmée par le projet et de s’y engager pleinement. Elle a simplement eu à sortir des sentiers battus et à adopter une approche créative pour mettre en œuvre le programme.

« Nous savions que nous avions besoin de ce projet, déclare Amelia Joucdar, infirmière conseillère spécialisée et infirmière clinicienne à l’Hôpital de Lachine, et responsable du projet. Nous étions ravis de constater que le projet était bien structuré et de bénéficier de beaucoup de soutien. Lachine est un petit hôpital, mais il fait partie d’un grand centre, le Centre universitaire de santé McGill (CUSM). »

The OPUS team at Camille Lefebvre long term care pavilion

L’équipe OPUS du pavillon de soins de longue durée Camille-Lefebvre (Hôpital de Lachine).

En raison de ces défis uniques, l’équipe a demandé au département de pharmacie du CUSM le soutien et les conseils d’un pharmacien gériatrique. L’équipe a également établi un partenariat avec un médecin de l’Institut universitaire en santé mentale Douglas (Montréal), lequel fait partie du même réseau de santé. En cas de doutes sur le diagnostic d’un résident ou de soupçon de maladie psychiatrique sous-jacente non diagnostiquée, elle peut faire évaluer le résident à l’Institut Douglas. Cela contribue à poser un diagnostic clair et à prescrire le médicament adéquat.

« Une fois le projet lancé, nous avons constitué l’équipe et repéré des champions sur place, explique Mme Joucdar. Nous avons progressé très lentement, un résident à la fois. Nous voulions nous assurer de tenir compte du point de vue du personnel de première ligne et nous tenions à ce que l’équipe ne se sente pas dépassée par la situation. »

Heureusement, l’unité possédait déjà une culture de sécurité et d’amélioration solidement établie. L’équipe était habituée aux cycles PEEA (Planifier – Exécuter – Étudier – Agir) permettant de consigner et de tester les changements, et aux caucus, c’est-à-dire de brèves rencontres hebdomadaires pour discuter du plan d’action de la semaine, faire le point sur les activités et signaler toute préoccupation. Deux éléments importants dans le coffre à outils qui aide l’équipe à gérer le changement associé au projet.

S’appuyant sur une approche de soins axée sur la personne, le personnel mobilise les résidents et leur famille pour élaborer de nouvelles approches de soins qui tiennent compte des préférences des résidents et leur permettent de se sentir à l’aise et en sécurité. Il s’agit par exemple de proposer des activités récréatives et des traitements agréables et efficaces.

Pour l’équipe de l’Hôpital de Lachine, c’était l’occasion de faire preuve de créativité et de sortir des sentiers battus.

« Les comportements associés à la démence ont tendance à être plus difficiles en soirée, ajoute Mme Joucdar. Le nombre d’employés sur place en soirée est limité. Nous avons donc pensé à des activités de groupe qui ne nécessitent pas beaucoup de supervision et qui intéresseraient autant de résidents que possible. »

L’équipe a créé un club de coloriage et propose des casse-tête et de la pâte à modeler. Par ailleurs, plusieurs résidentes de l’unité aiment prendre soin de leur apparence. Le personnel s’est donc procuré du vernis à ongles et les a aidées à se faire une manucure. Enfin, l’équipe a imprimé des paroles de chansons en gros caractères pour les résidents qui aiment chanter.

« Nous avons acheté ce genre de petites choses. Le personnel n’a pas besoin de les guider constamment. Pendant la journée, les résidents demeurent calmes parce qu’ils sont occupés. Maintenant, nous offrons de nombreuses activités en soirée. Il s’agit d’idées qui proviennent toutes de l’équipe de première ligne. J’ai été très impressionnée : l’équipe a pris le projet en main et se l’est approprié. »

Mme Joucdar affirme que comme le personnel a constaté les résultats positifs du projet, il s’est investi encore plus dans sa réussite.

 The team at Lachine Hospital got creative and began to think outside the box.

L’équipe de l’Hôpital de Lachine a fait preuve de créativité en sortant des sentiers battus. Elle a trouvé des activités de groupe qui intéresseraient autant de résidents que possible.

« Les membres de l’équipe étaient ravis, car plus on avançait dans la déprescription, plus la personnalité des résidents se dévoilait et plus ils pouvaient interagir avec eux. »

Ce changement a entraîné son lot de défis. Par exemple, Mme Joucdar explique que la première phase du projet a révélé que le personnel connaissait mal la démence et ce type de médicaments. L’équipe a déterminé que le personnel avait besoin d’une formation intensive avant le lancement de la phase 2.

« Pendant la phase 1, même si les membres du personnel apprenaient en cours de route dans le cadre des cycles PEEA, nous nous sommes rendu compte qu’ils n’avaient pas les connaissances nécessaires pour réaliser le bon type d’interventions. Nous avons constaté que s’ils avaient été formés dès le début, la mise en œuvre aurait été beaucoup plus facile. Pendant la phase 2, nous offrirons plus de formation dès le début. »

L’équipe est enthousiasmée par le lancement de la phase 2; elle est prête à commencer. Mme Joucdar le dit clairement : non seulement il est important pour l’équipe de disposer des outils et des connaissances nécessaires pour assurer la réussite du programme, mais les administrateurs de l’établissement ont également grandement contribué à la mise en œuvre du changement.

« Le responsable du département de pharmacie a mis un pharmacien à notre disposition. Le chef de l’hôpital s’est entretenu avec nous régulièrement pour s’assurer que le projet progressait bien. Le fait que l’établissement fasse de ce changement une priorité et nous donne les moyens d’y arriver a été déterminant. »

Mise à jour : février 2019

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